«Лица РУССОФТ»: CEO SimbirSoft Алексей Флоринский
CEO SimbirSoft Алексей Флоринский – о том, как развивается компания в условиях постоянных изменений рынка IT-услуг, в интервью с президентом Ассоциации «РУССОФТ» Валентином Макаровым. Выборочно приводим отрывки беседы, а полную версию вы можете посмотреть в нашем видео.
Как получилось, что не в столицах, а в глубине европейской части России появилась компания, которая смогла так интенсивно расти и завоевывать рынки?
Компания SimbirSoft родилась в Ульяновске в 2001 году. Во времена СССР в городе был создан Ульяновский центр микроэлектроники (УЦМ), это сыграло значимую роль в развитии IT в регионе: еще в конце 80-х годов сюда приезжало много инженеров. После закрытия центра сотрудники стали пробовать создавать что-то свое, потому что обладали большим опытом, знаниями и желанием. Такими людьми были и наши основатели – Сергей Юркин и Виталий Суменков. Это фундамент и базис, который позволил появиться компании.
В 2001 году IT-отрасль была совершенно не такой, как сейчас. Мы быстро нашли иностранных заказчиков из США и Японии. Открывали в компьютере две консоли – один сервер в США, другой в Японии – и работали сквозь континенты, несмотря на все возможные границы. Это было очень воодушевляюще и сразу заложило у нас в культуре «международный ген». Мы все стали так мыслить и работать, что международные проекты – это возможно и это нормально. Новые заказы искали соответствующего уровня, а меньшее нам было уже неинтересно.
Вы приглашали экспертов-консультантов или вырастили людей, которые смогли построить систему нового управления?
Мы росли и растем органически, без привлечения внешнего капитала. Внутри компании мы постоянно проводим конкурсы на новые должности – на вертикальный рост – и вовлекаем большое количество молодых людей. Сотрудники откликаются – постоянно происходит ротация управленческих кадров и их расширение.
Главное, правильно этим всем управлять: давать полномочия, делиться ответственностью, разрешать экспериментировать. Наша управленческая философия – ошибаться можно. И когда в массе своей руководители придерживаются этой философии и постоянно что-то пробуют, это приводит к успеху. Мы суммируем все положительные векторы в один поток, чтобы расти и двигаться.
А сейчас вы продаете только услугу по разработке, или за 20 лет уже накоплено достаточно опыта, чтобы предлагать комплексный подход: от аудита до обучения?
Мы ведем проекты от идеи до внедрения. Все начинается с этапа пресейла: инженер с широким кругозором и большим опытом интерпретирует идею клиента в термины IT-системы и описывает, как она может потенциально выглядеть в технической оболочке.
Далее бизнес-аналитики рисуют макеты и пишут техническое задание – проводят работу по формальному описанию будущей системы. Параллельно стартует разработка, чуть позже тестирование. Все эти отдельно взятые услуги в массе образуют услугу разработки ПО. На выходе клиент получает законченный продукт, который при необходимости мы внедряем, обучая персонал.
Каким образом вы нанимаете персонал?
За время существования нашей компании этот процесс претерпел существенные изменения. В самом начале мы развивались только в Ульяновске и не рассматривали другие города. С течением времени мы расширили географию и открыли офисы в соседних регионах, на том этапе компания росла в основном в местах присутствия.
Ближе к 2018–2019 годам мы поняли, что надо уходить от этой парадигмы: появился тренд удаленной работы. И такой подход оказался даже более эффективным, так как учитывались только профессиональные данные. В пандемию границы вообще стерлись. Статистически получается, что в местах присутствия этот процесс более активный. Но это самораспределение, а не инициатива сверху.
Точно такая ситуация сложилась и в клиентском сервисе. Раньше мы очень часто ездили в Москву к нашим потенциальным заказчиками и там обсуждали условия контрактов. У некоторых крупных компаний было условие, что наши сотрудники должны работать у них в офисе. Для нас это было проблемой, потому что в Москве у нас практически нет сотрудников и было непонятно, как это условие можно реализовать. Чаще всего мы отказывались от таких контрактов.
В 2018 году я часто задавал вопрос: зачем вам это надо? Ответы были похожими: мы считаем, что так более эффективно; непонятно, как следить за удаленным сотрудником и кто будет осуществлять контроль; когда нам надо провести митинг, мы собираемся с одном месте на 15 минут и все обсуждаем и т.д.
После пандемии все эти аргументы рассыпались. И оказывается, все решаемо. И падения эффективности труда мы не наблюдаем. Работает человек или нет – понять легко.
Как быстро вам удалось организовать удаленную работу?
В марте 2020 года мы приняли это решение за неделю. У нас уже была подготовлена инфраструктура: VPN, доступы и т.д. Мы стали организовывать рабочие места – закупать ноутбуки и раздавать их сотрудникам. Технически все легко, а вот с точки зрения коммуникаций…
Мы разработали ряд правил. Мы ввели обязательные утренние митинги в качестве замены офлайн-общения в кабинетах. HR-специалисты должны были периодически обзванивать всех наших сотрудников, чтобы сохранять контакт с каждым из них. Также мы стали проводить онлайн-мероприятия: викторины, игры, даже корпоративы. Онлайн-культура стала очень быстро прививаться. Когда к концу 2020 году мы проводили опрос, оказалось, что в офис готовы вернуться около 30% сотрудников.
В связи с этим мы перешли на гибридное рабочее пространство: у нас существенно меньше мест, чем сотрудников в городе – примерно 40–50%. При этом помещение должно быть красивое, стильное и содержать в себе весь необходимый набор зон: рабочую, кухонную, игровую, переговорную. Это и есть полноценный офис современности. Сотрудники могут приходить туда 2 раза в неделю или 5 раз – кому как комфортно. По пятницам они могут собираться на совместный просмотр фильмов либо провести турнир на PlayStation. Офис стал нести другую функцию: не место «куда я прихожу работать», а место «куда я прихожу общаться». В таком формате мы переделали все наши филиалы, и именно так они продолжают работать.
Говорят, что время аутсорсинга прошло. Те компании, которые раньше взялись за это дело, накопили опыт и заняли рынок. Кроме того, нужно иметь деньги, чтобы сделать рекламу услуг, свой офис и имя. Существует разрыв между теми, кто уже стал серьезным аутсорсером, и теми, кто только хотел бы. Есть ли перспективы у начинающих компаний?
Сейчас рынок IT-услуг находится на этапе бурного роста. Время большого спроса – это масса возможностей, всегда можно найти нишу и клиента. Если есть желание и воля, можно пробовать. Любое предпринимательство всегда сложно, особенно на старте. Но даже у нас в Ульяновске недавно открылось несколько компаний, которые оказывают такую же услугу. И на мой взгляд, они успешно развиваются.
Куда вы планируете дальше двигаться?
Мы хотим прочнее закрепить свое положение на российском рынке через выход на сотрудничество с крупными российскими корпорациями. В планах работать с ними напрямую на больших проектах с командами в 50–100 человек, чтобы такой портфель клиентов у нас был широкий. При этом мы стараемся развивать и наше иностранное направление. Несмотря на все сложности, которые сейчас есть, мы от этой идеи не отказываемся и вкладываем в нее много нашей энергии и ресурсов.