Построение единого контура управления проектами и инцидентами для ИТ-компании нефтегазового холдинга
Комплексное внедрение отраслевого решения на платформе 1С для ИТ-компании холдинга. Проект включал автоматизацию двух контуров: Service Desk (оперативная поддержка пользователей) и Project Management (управление разработками и проектами). Ключевой особенностью стала разработка нетипового двустороннего интеграционного моста с 1С:Документооборот 3.0 для сквозного учета проектов и поручений.
Клиент
Управляющая компания (УК) нефтегазового холдинга и подконтрольная ИТ-организация, обеспечивает разработку, сопровождение ПО и обслуживание ИТ-инфраструктуры (серверное оборудование, каналы связи на удаленных промыслах) для производственных предприятий группы.
Задача
Бизнес-задачи проекта
-
Перевести потоки обращений сотрудников с телефонных звонков и личных посещений в единый электронный канал для минимизации потери заявок.
-
Внедрить прозрачный механизм контроля для УК: отслеживание статусов, сроков и качества исполнения задач ИТ-службой.
-
Создать единую базу учета серверного оборудования и графиков его планового обслуживания.
Задачи в контексте разработки
-
Консолидировать разрозненные требования подразделений и согласовать выбор ПО с учетом необходимости доработок.
-
Ввиду отсутствия регламентов на момент внедрения необходимо: описать существующую архитектуру («как есть») и спроектировать новую («как будет»)
-
Обеспечить бесшовный обмен данными с каталогом Active Directory (для единой авторизации), почтовыми системами, корпоративным порталом и 1С:Документооборот.
-
Реализовать механизм переноса проектов из ДО в Итилиум (автоматизация сервисных служб) с обратной синхронизацией статусов и трудозатрат.
Решение
Планирование:
Было принято решение внедрять отраслевое решение на платформе 1С с последующей кастомизацией. Выбор обусловлен необходимостью плотной интеграции с уже работающим в холдинге 1С:Документооборотом 3.0 и простотой доработок силами заказчика в будущем.
Ключевой риск — сбои в работе на этапе «обкатки» — мы компенсировали оперативной поддержкой пользователей и выделенной командой горячего реагирования.
Этапы и сроки
-
Аналитика и формализация: анализ рынка, описание бизнес-процессов (обследование 4 структурных подразделений) — 1 месяц.
-
Прототипирование: моделирование системы на демо-стенде, согласование прототипов с УК — 2 недели.
-
Проектирование: написание ТЗ на архитектуру, интеграции и доработки — 2 недели.
-
Основной этап внедрения: поэтапный запуск системы на каждой организации холдинга (настройка синхронизаций, перенос нормативно-справочной информации) — 3 месяца.
-
Сложная интеграция: разработка механизма двустороннего обмена с 1С:ДО 3.0 (проекты, задачи, статусы) — 2 месяца.
-
Стабилизация: донастройка под нужды пользователей и опытная эксплуатация — 3 месяца.
Инструменты и технические детали
Разработана нетиповая интеграция: в 1С:ДО оформляются инициативы (проекты) с детализацией до задач, исполнителей и плановых сроков. Через разработанный API задачи «выгружаются» в Итилиум для непосредственного исполнения.
Изменение статуса исполнителем в Итилиум автоматически синхронизируется обратно в карточку ДО, обеспечивая актуальность данных для руководства УК. Настроены точки интеграции с почтовыми серверами для автоматического создания заявок из писем и с Active Directory для единой политики доступа.
Результат
-
УК получила панель управления с прозрачной отчетностью по эффективности ИТ-компании в разрезе сотрудников, проектов и статусов задач.
-
Для сотрудников холдинга организован единый «цифровой» канал связи с поддержкой и трекинга инцидентов.
-
В ИТ-компании значительно снизилась нагрузка на телефонные линии и личные приемы, что позволило перераспределить ресурсы на проектные задачи.
Бизнес-эффект
-
Снижение операционных рисков: систематизирован учет жизненного цикла серверного оборудования, внедрены напоминания о регламентных работах (это снижает риск внезапных простоев на производственных объектах).
-
Повышение скорости реагирования: сокращение времени обработки инцидентов за счет маршрутизации и исключения «человеческого фактора» при распределении заявок.
-
Контроль исполнения: полная связка проектного управления (ДО) и операционной деятельности (Service Desk) позволила УК видеть объективную стоимость разработки и затраты ресурсов по каждому направлению.
Трудности
Основной вызов — внедрение и параллельная доработка системы в режиме «боевой» эксплуатации. На начальных этапах опытной эксплуатации возникали некритичные, но требующие быстрого вмешательства сбои. Эти инциденты решались командой разработчиков в оперативном режиме (hot-fix), не останавливая бизнес-процессы службы поддержки, но потребовали повышенного внимания со стороны аналитиков на этапе стабилизации.
